تبلیغات
AmirSharifian.ir

LOGO

AmirSharifian.ir
کارشناس ارشد مهندسی صنایع دانشگاه اصفهان، مشاور و مدرس طراحی سیستم های ERP
  • banner 240x80px
  • banner 240x80px

کایزن Kaizen

کایزن Kaizne

معنی اصلی واژه کایزن : کایزن یعنی بهبود مستمر. بهبود مستمری که تمامی افراد یعنی مدیران ، کارکنان و کارگران را در بر میگیرد. فلسفه کایزن بر این اصل استوار است که شیوه زندگی انسان شامل زندگی شغلی ، زندگی اجتماعی، و زندگی خانوادگی باید پیوسته و مداوما بهبود یابد.


 فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه ها و سازمانهای مختلف اجتماعی در ژاپن باعث شده است تا کارخانه به دانشگاه تبدیل شود و دانشگاه به کارخانه ، کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند گردد، پژوهشگر لباس کار بپوشد و به جای نشستن در برج عاج به صحنه تولید بیاید و فعالان صحنه های تولید به فکر و تدبیر در باب بهبود کار خویش بپردازند و به پژوهش روی آورند. پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه میشود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود. پس از جنگ جهانی دوم بیشتر شرکتهای ژاپنی ناچار بودند که فعالیت خود را از صفر شروع کنند. مدیران و کارگران ژاپنی هر روز به مقابله با مشکلات جدیدی می رفتند و هر روز نیز پیشرفتهای جدیدی عایدشان می شد. خلاصه اینکه ادامه فعالیت شرکتها به پیشرفت بی پایانشان بستگی داشت و بدینسان کایزن به روش زندگی ژاپنی ها تبدیل شد. برای اینکه شرایط آن زمان ژاپن را باور کنید مثالی می زنم. در اولین سالهای پس از شکست ژاپن در جنگ جهانی دوم آقای کاراتسو مشاور فنی ماتسوشیتا  به عنوان مهندس جوان کنترل کیفیت در شرکت تلگرام و تلفن ژاپن بکار اشتغال داشت نقل کرده است که :  در آن زمان هر وقت  می خواستم به کسی تلفن کنم حتما شماره اشتباه می افتاد. آجودان شرکت مک آرتور با مشاهده وضعیت نابسامان این شرکت ژاپنی تعدادی از کارشناسان کنترل کیفیت وسترن الکتریک آمریکا را برای برطرف کردن مشکلات این شرکت به ژاپن دعوت کرد. کارشناسان آمریکایی به مدیریت شرکت ما گفتند که تنها راه حل بکارگیری کنترل کیفیت است. ما با غرور به آمریکایی ها گفتیم که ما شیوه ژاپنی کنترل کیفیت را در این شرکت اعمال می کنیم. ولی وقتی آنها از ما خواستند تا برگه های کنترل کیفیت را نشان دهیم ما حتی نمیدانستیم برگه کنترل کیفیت چیست ...

با این اعتراف عاجزانه بود که تلاش برای بهبود شیوه های کنترل کیفیت ژاپن در اواخر دهه 1940 آغاز شد. نمونه این تلاش ایجاد کمیته فرعی کنترل کیفیت در اتحادیه دانشمندان و مهندسین ژاپن بود. تقریبا در همین زمان اتحادیه استانداردهای ژاپن سمینارهایی در زمینه کنترل کیفیت آماری بر پا کرد. در ژوئیه 1950 از دکتر دمینگ دعوت شد تا برای تدریس کنترل کیفیت آماری در یک سمینار هشت روزه که از سوی همین اتحادیه برپا شده بود به ژاپن سفر کند (دکتر دمینگ مشهور است به کسی که کیفیت را به ژاپنی ها آموخت). پروفسور دمینگ در دهه 1950 چند بار از ژاپن بازدید کرد و در خلال یکی از همین بازدیدها بود که پیش بینی مشهور خود را مبنی بر اینکه ژاپن به زودی سیل تولیدات دارای کیفیت مرغوب را به بازارهای جهان سرازیر خواهد کرد عنوان نمود. دمینگ در عین حال چرخه دمینگ را که یکی از ابزارهای مهم کنترل کیفیت حهت بهبود مداوم محسوب میشود را در ژاپن ارائه نمود. که به P.D.C.Aهم مشهور است. به معنای: طراحی- اقدام به پیاده سازی-  کنترل نتیجه با آنچه در طراحی پیش بینی کرده بودیم و در نهایت اقدام اصلاحی جهت رفع نواقصات و خطاها. و این سیکل دوباره تکرار می شود و محصول همیشه بهبود می یابد. البته این چرخه در اصل حول یک استوانه رو به بالا حرکت می کند چرا که محصولی که یک دور این چرخه را طی کرده اینک از نظر کیفی در رتبه بالاتری قرار دارد و نواقصاتش رفع شده اند. در ژوئیه 1954 اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن از پروفسور جوران برای سخنرانی در سمینار مدیریت کیفیت دعوت کرد. این اولین باری بود که موضوع کنترل کیفیت از بعد مدیریت فراگیر مطرح می شد. در نوامبر 1960 اولین ماه کیفیت ملی برگزار شد. در همین سال بود که پرچم ها و علائم کیفیت رسماً مورد استفاده قرار گرفت. سخنرانی پروفسور جوران در سال 1954 جنبه دیگری از کنترل کیفیت را مطرح ساخت : کنترل کیفیت از دیدگاه مدیریت. در حال حاضر کیفیت به عنوان یکی از ابزارهای تمام عیار مدیریت در آمده و تمامی کارکنان شرکت را در بر می گیرد و با استانداردسازی توسط سازمان ایزو و انتشار استانداردهای سری ISO 9000 توسط کمیته فنی 176 اینک یکی از اصلی ترین ابزارهای مدیریت برای کنترل و ارتقاء سازمانی است.

كایزن چیست ؟

كایزن تركیبی دو كلمه ای از یك مفهوم ژاپنی است كه تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی است. در واقع كایزن بر این فلسفه استوار است كه برای ایجاد بهبود در سازمان ها لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم ، بلكه هر نوع بهبود یا اصلاح به شرط آنكه پیوسته و مداوم باشد، ارتقای بهره وری را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.

KAI ZEN = KAIZEN

بهبود مستمر و تدریجی با بهره گیری از مشاركت كاركنان

در نگاه كایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان ها باید سه اقدام اساسی زیر صورت بگیرد :

1- كلیه فعالیت هایی كه هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمی كنند (Muda ) باید حذف شوند .

2- فعالیت هایی كه به شكلی در جای دیگری به صورت موازی انجام می شوند ( Muri ) با یكدیگر تلفیق شوند.

3- آن دسته از فعالیت هایی كه برای تكمیل و بهبود سطح كیفی خدمات لازمند (Mura ) به فعالیت های سازمان افزوده شوند. این حركت یا نهضت 3Mu اساس اقدامات كارگاه آموزشی گمبا كایزن ( كایزن عملی ) را تشكیل می دهد.

مدیریت و كایزن

اگر بخواهیم وظایف مدیران را برشمریم، به فهرست بلند بالایی از اقدامات ریز و درشت میرسیم كه بسیاری از آنها در چارچوبهایی قابل دسته بندی است . دانشمندان علوم مدیریت بر همین اساس نظریاتی را خلق كرده اند كه مهمترین كاربرد آنها، دسته بندی یا طبقه بندی این وظایف است. یكی از این نظریات پذیرفته شده نظریه فایول است كه اهم وظایف مدیران را این گونه بر می شمارد:

1 هدایت و رهبری

2 سازماندهی

3 برنامه ریزی

4 نظارت و كنترل

5 هماهنگی

گرچه نظریات دیگری نیز در این حوزه وجود دارد ، اما نظریه فایول با توجه به لحاظ كردن و در عین حال نقد اصولی دیدگاههای تیلور ، تا كنون به عنوان یكی از معتبرترین اصول در علم مدیریت و حوزه وظایف مدیران پذیرفته شده است. چنانچه فارغ از سایر دیدگاههایی كه در این زمینه وجود دارد، اصول فایول را به عنوان مهمترین وظایف مدیران بپذیریم، می خواهیم از دیدگاه كایزنی این اصول را بازبینی كنیم. از نگاه كایزن وظایف مدیریت بر دو دسته اصلی تقسیم بندی می شود كه در نمودار زیر مشاهده می كنید. لازم به یادآوری است كه در این جا منظور از مدیر تنها جایگاه رسمی و سازمانی وی مورد نظر نیست و هر فردی كه در سازمان مسئولیت انجام كاری را دارد، مدیر یا به تعبیری دیگر اداره كننده آن كار فرض می شود.

( هنری فایول ( 1925-1821 ) مهندس معدن كه بعدها در حرفه مدیریت ادامه كار داد و نظریات خود را در این زمینه در دهه هفتاد عمر خود منتشر كرد و مورد استقبال علوم مدیریت قرار گرفت. برای اطلاع بیشتر از نظریات مدیریتی به كتاب تئوریهای سازمان و مدیریت نوشته آقای دكتر رحمان سرشت نشر موسسه فرهنگی انتشاراتی فرهنگی فن و هنر ، چاپ اول 1377 مراجعه كنید. )

مدل مدیریت كایزنی

 

همان طور كه ملاحظه می كنید، هر چه از سطوح بالای مدیریت به سطوح پایین تر سازمان می آییم از وظایف دسته ایجاد بهبود كاسته و در عوض بر وظایفی كه جنبه حفظ و نگهداری بهبود ایجاد دارند، افزوده می شود. آنچه از این نمودار می فهمیم این است كه مدیران سطوح بالاتر سازمان باید همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمایند و امور جاری را كه جنبه نگهداری دارند به سطوح پایین تر واگذار كنند. آیا به راستی در سازمانهای ما این گونه عمل می شود؟ مدیری كه بیشتر وقت خود را صرف پاراف نامه بازبینی مطالبی كه قبلا می بایست توسط كارشناسان انجام شود می گذرد، هیچ وقت فرصت آن را نخواهد داشت كه به بهبود سازمان بیاندیشد.

بنابر این از نگاه كایزن، كاركنان یك سازمان همواره باید به فكر بهبود و حفظ دستاوردهای بهبود در سازمان خود باشند، اما سهم آنها از این نهضت در نمودار بالا منعكس شده است.

مدیریت تیلوری كه نمود آن را در دیدگاه های فایول نیز ملاحظه می كنیم ، بر سازماندهی سلسله مراتبی و وحدت فرماندهی بیشترین تاكید را دارد. در این نظام مدیریت، معمولا ارتباط سازمانی به صورت صدور دستور از بالا و عرضه گزارش از پایین تعریف می شود. در سازمان سطوح مدیریتی عمودی و تقسیم كار افقی وجود دارد كه در نمودار زیر شمایی از آن را ملاحظه می كنید.

اصول دمینگ 3

دكتر دمینگ كه نظریاتش در دهه 1950 میلادی چندان مورد توجه آمریكایی ها واقع نشد، در كشور ژاپن به گرمی پذیرفته و به تدریج راهبردهای پیشنهادی وی برای بهبود كیفیت كالاهای ژاپنی، این كشور را به یكی از كشورهای پیشرفته و برتر اقتصاد جهانی تبدیل نمود. اصول مورد نظر دمینگ در چرخه معروف وی به صورت زیر قابل نمایش است.

نكته قابل ذكر در این چرخه آن است كه وضعیت موجود همیشه موضوع اصلی برای برنامه ریزی است. پس از برنامه ریزی برای گذار از وضعیت فعلی اقدامات اجرایی برای دست یابی به اهداف پیش بینی شده در برنامه آغاز می شود و در ادامه با بررسی نحوه اجرای برنامه نقاط قوت و ضعف آن آشكار می گردد. در مرحله آخر اقدامات اصلاحی برای بهبود فعالیت های انجام گرفته آغاز و این چرخه به همین ترتیب ادامه می باید. به عبارتی در نگاه چرخه دمینگ وضعیت موجود هیچگاه كاملا راضی كننده نیست و همواره باید به دنبال بهبود وضعیت باشیم.

نكته دیگر این كه جهت اجرای چرخه دمینگ همیشه از برنامه ریزی آغاز و مجددا به برنامه ریزی ختم می شود. به این معنی كه اگر برنامه ای تنظیم شد و به اجرا در آمد چنانچه در عمل با مشكلاتی در اجرا روبرو شد باید در فكر اصلاح مراحل اجرای برنامه باشیم و در نهایت اقدام لازم را برای اصلاح كار اجرایی بدون فوت وقت انجام دهیم. سپس برای اجرای فعالیتی دیگر برنامه ریزی نماییم. نكته در این است كه اگر برنامه تنظیمی در اجرا با مشكل روبرو شد اجازه نداریم به سادگی اجرای برنامه را متوقف كنیم بلكه باید به دنبال علل عدم ناتوانی برنامه در اجرا باشیم. چنانچه برنامه تنظیم شده برای بهبود سازمان را در نیمه راه رها كنیم اصل برنامه زیر سوال می رود. به عبارتی این سوال مطرح می شود كه اساسا چرا دست به تغییر و بهبود وضعیت موجود زدیم.

 

مراحل چهار گانه بالا به ترتیبی كه ملاحظه می كنید، مبنای تفكر ژاپنی ها برای تصمیم گیری و اجرای تصمیم در سازمان قرار گرفت. لازم به ذكر است كه چرخه دمینگ به صورت پایان ناپذیر دنبال می شود.

مراحل اجرای كایزن عملی

برای اجرای بهبود بهره وری با رویكرد كایزن عملی مراحل زیر پیش بینی شده است كه در این كارگاه پنج روزه به تفصیل تشریح می شوند و شركت كنندگان در دوره ، به طور عملی نیز آن را تمرین خواهند نمود :

1- ناحیه نمونه را انتخاب كنید .

2- گروه بهبود ( تیم كایزن ) را ایجاد و سازمان دهی كنید .

3- داده های آماری مورد نیاز را در ناحیه نمونه با كمك اعضای گروه گرد آوری كنید .

4- اعضای شركت كننده را در كارگاه آموزشی با مفاهیم و ابزارهای بهبود آشنا كنید .

5- نظام آراستگی ( 5 ت ) را آغاز كنید .

6- مودا ( اتلاف ) ها را شناسایی و فهرستی از آنها تهیه كنید .

7- تحلیل علل رویداد اتلاف را در ناحیه نمونه انجام دهید و راه حلهایی را با استفاده از كار گروهی بدست آورید .

8- راه حل هایی را كه عملی ترند انتخاب كنید .

9- هر نوع تغییر فیزیكی در آرایش ناحیه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهید .

10- بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآورید .

11- موفقیت حاصله را به اطلاع سایر همكارانتان برسانید .

12- نتایج به دست آمده را ارزیابی كنید تا در مراحل بعدی مورد استفاده قرار گیرند .

13- به سراغ مشكل بعدی بروید

اصول بیست گانه مدیریت در كایزن

1- نگویید چرا این كار انجام نمی شود. فكر كنید چگونه می توانید آن را انجام دهید.

2- در مورد مشكل به وجود آمده نگرانی به خود راه ندهید. همین الان برای رفع آن اقدام نمایید.

3- از وضعیت موجود راضی نباشید. باور داشته باشید كه همیشه راه بهتری هم وجود دارد.

4- اگر مرتكب اشتباه شدید ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآیید.

5- برای تحقق هدف به دنبال كمال مطلوب نگردید. اگر 60% از تحقق هدف اطمینان دارید دست بكار شوید.

6- برای پی بردن به ریشه مشكلات 5 بار بپرسید چرا؟

7- گمبا محل واقعی رویداد خطاست . سعی نكنید از دفتر كار خود مشكلات محیط را حل كنید.

8- همیشه برای حل مشكل از داده و اطلاعات كمی و به روز استفاده كنید.

9- برای حل مشكل بلافاصله به دنبال هزینه كردن نباشید. بلكه از خرد خود استفاده كنید. اگر عقلتان به جایی نمی رسد، آن را در همكارانتان بجویید و از خرد جمعی استفاده كنید.

10- هیچ وقت جزئیات و نكات ریز مسئله را فراموش نكنید. ریشه بسیاری از مشكلات بزرگ همین نكات ریز است.

11- حمایت مدیریت ارشد منحصر به قول و كلام نیست. مدیریت باید حضور مشهود و ملموس داشته باشد.

12- برای حل مسائل هر جا كه امكان آن وجود دارد از واگذاری اختیار به زیردستان ابا نكنید.

13- هیچ وقت به دنبال مقصر نگردید. هیچ گاه عجولانه قضاوت نكنید.

14- مدیریت دیداری و انتقال اطلاعات بهترین ابزار برای حل مسئله به صورت گروهی است.

15- ارتباط یك طرفه دستوری از بالا به پایین مشكلات سازمان را پیچیده تر میكند. مدیریت ارشد باید با لایه های پایین تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.

16- انسانها توانایی های فراوانی دارند. از الگوهای چند مهارتی و غنی سازی شغلی برای شكوفا شدن آنها استفاده كنید.

17- تنها فعالیت هایی را انجام دهید كه برای سازمان شما ارزش افزوده ایجاد می كنند.

18- فراموش نكنید كه 5 ت ، پایه و بنیان ایجاد محصولی با كیفیت است.

19- بر اساس الگوهای كار گروهی ، مسائل محیط كارتان را حل كنید.

20- حذف مودا ( اتلاف) فرآیندی پایان ناپذیر است. هیچ وقت از این كار خسته نشوید.

ساختار سلسله مراتبی تصمیم در سازمان

تیلور با تقسیم وظایف و تخصصی كردن فعالیت های یك سازمان ضمن این كه به شیوه ای نظام مند سازمان را قابل اداره می كند، اما در شرایط رقابتی امروز جهان كه مشتری حرف اول را در تعیین نوع و كیفیت خدمات مورد نظر می زند دیگر پاسخگو نیست. امروز مشتریان سازمان هایی كه خدمات عمومی تولید می كنند، انتظارات دیگری دارند آنها به دنبال خدماتی می گردند كه دارای سه ویژگی زیر باشد:

1 ارزانتر از عرضه كنندگان خصوصی

2 در مدت زمانی سریعتر از بخش خصوصی

3 با كیفیتی كه مطلوب اوست

در چنین شرایطی پاسخگویی به نیاز مشتری و انجام تغییرات متناسب با تحولات بازار، تنها از عهده سازمان هایی بر می آید كه با شیوه های نوین مدیریت و سازماندهی آشنایی دارند. سازمان هایی كه همچنان با نظام دیوان سالاری اداره می شوند، نسبت به تغییر و نیاز بازار حساسیتی ندارند و بسیار كند عمل می كنند. مشتری در این سازمان معمولا حق انتخاب ندارد. به طور خلاصه این سازمان ها با مشكلاتی روبرویند كه در زیر به آن اشاره می كنیم:

سازمان های سلسله مراتبی با ایجاد دپارتمان های مختلف و لایه های متعدد مدیریتی ،عملا دیوارهای نامرئی در بین كاركنان خود ایجاد می كنند. در این سازمان ها ایستگاههای متعدد كار وجود دارد كه برخی از آنها خود به گلوگاه تبدیل می شوند. هر كس مسئول كار خود است و از فعالیت همكاران خود اطلاعی ندارد. گردش اطلاعات و مستندات در سازمان به كندی صورت می گیرد. باین ترتیب اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری در لایه های متعدد سازمانی ضمن آنكه دیر به دست مدیر می رسد، به دلیل پالایش های مصلحتی از دقت و روایی هم برخوردار نیست. در بهترین حالت این اطلاعات دیگر به روز نیستند و برای تصمیم گیری از كمترین ارزش ممكن برخوردارند.

در این سازمان ها چه باید كرد كه پاسخگوی نیاز مشتری باشیم. آیا بر هم زدن ساختار سلسله مراتبی و ایجاد ساختارهای جدید به سرعت امكان پذیر است؟ تجربه اجرای تكنیك های تغییر از بالا و اجرای یكباره در سراسر سازمان خلاف این امر را ثابت می كند. فرهنگ سازمانی حاكم بر بسیاری از سازمان های كنونی اجازه تغییرات بنیادین را به هیچ وجه نمی دهد. از سوی دیگر دوره مدیریت در سازمان های ما كوتاه است و مدیران ما انتظار دارند در زمان معقولی، به نتایج ملموسی دست پیدا كنند. چه باید كرد؟ راز موفقیت را باید در رویكرد های بهبود كه در زیر به آن اشاره می كنیم جستجو كرد.

مودا چیست ؟

مودا از نگاه ژاپنی ها به هر فعالیتی اطلاق می شود كه برای سازمان ها ایجاد هزینه می كند، اما ارزش افزوده ای تولید نمی كند . به عبارتی مودا مجموعه فعالیت هایی است كه از نظر مشتری نهایی ارزشی ندارد و مشتری تمایلی به پرداخت پول برای این فعالیت ها ندارد.حال برای آنكه با این بحث بیشتر آشنا شویم به ذكر ویژگی های آن می پردازیم : آقای تایی چی اوهنو معاون تولید شركت تویوتا موتورز كه بعدها به نظریه پرداز نظریه تفكر ناب تبدیل شد، مودا را به 7 دسته زیر تقسیم بندی می كند:

1- مودای تولید بیش از نیاز بازار

2- مودای انتظار و تاخیر

3- مودای حمل و نقل

4- مودای حركت های اضافی

5- مودای انبارش

6- مودای ایراد در فرآیند

7- مودای تولید ضایعات و دوباره كاری

گرچه این اصول در صنعت خودروسازی پایه گذاری شد اما مصداقهای آن در بخش های دیگر و ازجمله خدمات نیز وحود دارد. به عنوان مثال كلیه فعالیت هایی كه برای صدور یك فقره گواهی نامه پایان دوره آموزشی یا مجوز احداث یك واحد صنعتی و یا معدنی انجام می شود، از نگاه عرضه كننده خدمات ( سازمان یا اداره دولتی ) لازم و اجتناب ناپذیر است، اما از نگاه مصرف كننده نهایی تنها چیزی كه اهمیت دارد، برگه گواهی نامه یا مجوز است كه در پایان این فعالیت ها صادر می شود . بنابر این اگر بخواهیم از نگاه مشتری به مسائلمان بنگریم، بسیاری از فعالیت هایی كه انجام می دهیم مودا هستند. مطالعات و بررسی هایی كه در شركتهای برتر دنیا انجام گرفته است نشان می دهد كه در این شركتها تنها یك فعالیت از 200 فعالیت آنها تولید ارزش افزوده می كند و مابقی هزینه به سازمان و نهایتا به مشتری تحمیل می كند.

‌اجرای نظام آراستگی(5S)

تعاریف :

5S كه از این به بعد به آن 5 ت اطلاق می كنیم ، پنج حرف اول كلمات زیر است :

تشخیص : به معنی جدا كردن آنچه ضروری است از غیر ضروری ها Seiri

ترتیب : سر و سامان دادن به آنچه كه به عنوان ضروری باقی می ماند Seiton

تنظیف(تمیز) : پاكسازی و تمیز كردن محل و كلیه اشیا و لوازم مورد نیاز Seiso

تنظیم : استاندارد كردن و رویه مند كردن اقداماتی كه فوقا شرح داده شد Seiketsu

تكلیف : ایجاد بسترها و سازوكارهای لازم برای رعایت همگانی این استانداردها Shitsuke

5ت‌مصداق بارز احادیث‌اولیای خداست كه می فرمایند " النظافه من الایمان "‌ و " اوصیكم بالتقوی الله و نظم امركم "‌ .

مراحل پیاده سازی :

1- بسترسازی و فراهم كردن زمینه های فرهنگی لازم

2- سازماندهی و آغاز رسمی نهضت توسط مدیریت ارشد

3- پاكسازی عمومی

4- آغاز فرآیند تشخیص و تفكیك ضروری از غیر ضروری

5- انجام وظایف روزانه تشخیص ، ترتیب و تنظیف

6- ممیزی دوره ای 5 ت

نهضت برچسب قرمز

گام اول در اجرای نظام آراستگی تفكیك اقلام ضروری از غیر ضروری است . برای انجام این كار از ابزاری به نام برچسب قرمز استفاده می كنیم كه معمولا از پوشه های مستعمل تهیه می شود. در این مرحله اعضای كارگروه برچسبهای لازم را تهیه و بر روی اقلام غیر ضروری نصب می كنند . نمونه ای از این برچسب را در زیر ملاحظه می كنید :

همان گونه كه ملاحظه می كنید این برچسب در اندازه هایی تقریبا با مقیاس بالا ( بسته به ابعاد قلم كالا یا قطعه ای كه برچسب بر آن نصب است ) ایجاد می شود. در ردیف نخست نام و نام خانوادگی نصب كننده برچسب و در ردیف دوم تاریخ نصب آن درج می شود. شماره سریال شماره ساده ای كه نشان دهنده تعداد برچسب های نصب شده در مدت اجرای كارگاه آموزشی است . البته این حركت بعد از برگزاری كارگاه پنج روزه به عنوان یكی از وظایف اصلی كار گروه دنبال و در مستندات مربوطه ضبط میشود.

در قدم بعدی ( ترتیب ) آنچه به عنوان ضروری تشخیص داده شده است . سامان دهی و منظم می شود . برای این كار تمامی اعضای كارگروه بسیج می شوند و پس از تعیین تكلیف اقلام نسبت به ایجاد قید و بست تعمیر یا تعویض تجهیزات و ابزارهای معیوب و بالاخره تعیین جای مناسب برای استقرار وسایل و سایر اقدامات لازم برای سامان دهی انجام می گیرد.

گام بعدی ( تنظیف ) مربوط به تمیز كردن اقلام و مداركی است كه به تشخیص گروه ضروری تشخیص داده شده و محل مناسب استقرار آن نیز با برچسب و استفاده از الگوهای علمی نگهداری ( مانند سامانه FIFO در انبار) نشانه گذلری با استفاده از رنگ و علائم تعیین شد اكنون باید به نظافت و پاكسازی محیط نمونه و محل استقرار این اقلام اقدام كنیم. پاكسازی با همكاری كلیه اعضای كارگروه و به منظور ایجاد فضای مناسب برای ایجاد فرهنگ كار گروهی صورت می گیرد. لذا سپردن این فعالیت به دیگران مجاز نیست . اجرای مراحل استاندارد سازی و ممیزی نظام آراستگی به زمان بیشتری نیاز دارد كه موضوع آموزشی جداگانه خواهد بود



دسته بندی : مدیدیت کیفیت ,
» ماتریس ارزیابی جذابیت - توانمندی ( پنجشنبه 27 اسفند 1394 )
» ادهوبوروکراسی، نگرشی خلاقانه برای طراحی سیستم ها و روش ها ( یکشنبه 21 تیر 1394 )
» مرگ استانداردهای ایزو 9000نزدیک است ( دوشنبه 18 خرداد 1394 )
» تفاوت تضمین کیفیت و کنترل کیفیت ( دوشنبه 28 مرداد 1392 )
» جزوه تحقیق در عملیات 1 و 2 دانشگاه صنعتی شریف ( یکشنبه 24 اردیبهشت 1391 )
» امیر شریفیان ( شنبه 27 اسفند 1390 )
» ترجمه کتاب انگلیسی برای دانشجویان رشته مهندسی صنایع ( چهارشنبه 24 اسفند 1390 )
» EFQM در سازمان ( شنبه 6 اسفند 1390 )
» دانلود جزوات مهندسی صنایع ( چهارشنبه 7 اردیبهشت 1390 )
» دانلود جزوه ارشد کنترل کیفیت آماری پارسه ( چهارشنبه 7 اردیبهشت 1390 )
» حل تمرینات تحقیق درعملیات1 ( چهارشنبه 7 اردیبهشت 1390 )
» QFD ( پنجشنبه 5 اسفند 1389 )
» نظریه کیفیت ( شنبه 30 بهمن 1389 )
» ساختار شکست – سطوح WBS ( شنبه 30 بهمن 1389 )
» مقایسه گرایش های ارشد صنایع ( دوشنبه 29 آذر 1389 )
» دانلود نمونه سوالات صنایع - پروژه - اجرایی ( دوشنبه 12 مهر 1389 )
» مدیریت نوآوری ( سه شنبه 4 خرداد 1389 )
» مدیریت پروژه ( دوشنبه 6 اردیبهشت 1389 )
» فرایندهای تولید 1 ( چهارشنبه 19 اسفند 1388 )
» حل تمرین مبانی احتمال نوشته شلدون راس ( یکشنبه 2 اسفند 1388 )
» جزوه آموزشی نرم افزار SPSS ( دوشنبه 12 بهمن 1388 )
» چرا مهندسی صنایع ( شنبه 3 بهمن 1388 )
» معرفی رشته مهندسی صنایع ( سه شنبه 15 دی 1388 )
» آموزش MSP ( سه شنبه 15 دی 1388 )
» منابع پیشنهادی آزمون ارشد ( جمعه 29 آبان 1388 )
» دانلود جزوات مهندسی صنایع ( چهارشنبه 22 مهر 1388 )
» زنجیره تامین(SCM) ( یکشنبه 19 مهر 1388 )
» مقاله مدیریت ریسک ( یکشنبه 19 مهر 1388 )
» آمار مهندسی ( دوشنبه 13 مهر 1388 )
» مقا له ی مدیریت كیفیت ( شنبه 11 مهر 1388 )
درباره من

کارشناس ارشد مهندسی صنایع دانشگاه اصفهان، مشاور و مدرس طراحی سیستم های ERP
ایجاد کننده وبلاگ : امیر شریفیان
banner 240x200px

آمار سایت

کل بازدید ها :
بازدید امروز :
بازدید دیروز :
بازدید این ماه :
بازدید ماه قبل :
تعداد نویسندگان :
تعداد کل مطالب :
آخرین بروز رسانی :

نظرسنجی

به عنوان یک مهندس صنایع کدام به کدام حیطه ی کاری بیشتر علاقه دارید؟


کدهای شما


فرم تماس با ما

Amirsharifian.ir